的多少来评定工作考核的管理思想，对于市场通路的精细化建设，没有给予足够重视。
甚至有传言，旭日集团原来有很多从冀州出来的业务员，为了配合考核，私下和经销商达成口头的’君子协定’，即只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件，而且我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖工期的产品。
这种四处漏风的考评机制，让很多分公司的经理、业务员根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的大胆承诺外，就是和经销商一起欺骗企业。
当然，面对内外交困的局面，旭日集团也并非坐以待毙，反而是开始给集团做大手术，开始大刀阔斧的改革起来。
第一步自然是给企业高层大换血，毕竟高层永远是火车头。
旭日集团的本意是将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。
据说，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总还是曾经可口可乐中国公司的销售主管。
第二步是把1000多名原来在一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。
第三部是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。
这些手段，表面上看十分美好，也切中了旭日集团的腐肉，在行动上也堪称‘大破大立”，然而悲剧也由此而生。
大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现‘止跌回升’，组织内部就先乱了。
当‘空降兵’进入旭日机缘并担任要职之后，新老团队的隔阂、摩擦日益加深，公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。
从国外回来的‘洋领导’移植的成功模式在元老们哪里碰壁，元老们的经验性的决策在新人哪里触礁。
更要命的是，公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。
没有凝聚力的企业，就像是临时拼凑起来的草台班子，撑不了多就
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