倾一直认为华为是华国最伟大的企业，没有之一，什么研发投入，什么科技实力，什么国家情怀这些都先不谈，就说一家企业的格局和眼界，真的觉得国产手机大战是群雄逐鹿？其实只不过是屌丝争霸罢了，当其他公司还在想着怎么发财的时候，华为已经开始考虑，如何抢占制高点终结战争。
企业分成四种：草莽，腰部，头部和顶级。
江湖多草莽，抓住一个机会就向前冲
腰部企业，牢牢运营一个生态文位
头部企业，终结战争
顶级企业，制定规则
叶倾为什么说华为伟大？就是因为在叶倾重生回来的那个时代，只有华为一家企业在朝着制定规则的路上前行。
叶倾思考过，华为的成功，不是“垫子文化”也不是什么“狼文化”而是基于15万员工中超过8万人持股的股权激励这一顶层制度设计！
华为的股权激励最早起源于1990年，创始人第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务。
这样的股权激励方案一直持续到世纪之交，2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
所谓虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。
2008年，由于m国次贷危机引发
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