基因而在实践中出现的失败结局，我们中国的管理学界要会反思，在璀璨的中华文化中积极寻觅符合中国实际的企业文化建设思想，迎接中国企业管理和企业文化建设的正常回归。”陈子昂说到这，对石佳说道：“妈，我们石子峰科技的企业文化目标是，培育出能彰显仁爱包容、贵和尚中、求真务实等具有中华文明特色的企业文化。”
石佳像个秘书一样，认真点头。
王茵和陈诗诗她们现在是彻底服了，果然是陈子昂在掌舵石子峰科技。
石佳没夸大，她只是在替陈子昂打理石子峰科技。
“现在我们公司的文化基本上固定了，要怎么去大刀阔斧？”石佳问道。
确实，石子峰科技的企业文化已经走过三个阶段。
第一个阶段，不自觉的（无意识）的文化创造。
企业在创立和发展过程中逐渐形成的一套行之有效，组织内部广泛认可的一些组织运营的理念或者思想。
这一阶段的基本特点就是具有鲜活的个性特征，零散的而非系统的，在组织内部可能是“未经正式发布的或声明的规则”。
在这一个过程中，企业关注的是发展进程中那些难忘的、重大的事件或者案例背后所体现出的文化气质或者精神价值。
这些事件或者案例的背后往往是组织面临着巨大的利益的冲突和矛盾的情境下发生的，这种冲突和矛盾下的企业选择正是它价值观的具体体现。
第二阶段，自觉的文化提炼与总结。
企业经过一段时间的发展，在取得一定的市场进步或者成功后，及时的总结和提炼企业市场成功的核心要素。
这些成功要素是组织在一定时期内的成功的工具和方法，具有可参考或者复制的一般性意义。更加重要的是，石子峰科技往往在取得市场成功的同时，吸引了更大范围，更多数量的成员加盟。
各种管理理念与工作方法交汇冲突，企业如果缺乏共同的价值共识往往会发生内部离散效应。这一阶段对企业而言最重要的就是亟待自觉的进行一次文化的梳理与总结，通过集体的系统思考进行价值观的发掘与讨论，并在共同的使命和愿景的引领下确定共同的价值共识。
第三阶段，文化落地执行与冲突管理。
日益庞大的组织规模和多元化的员工结构，为文化的传播和价值理念的共享提出了新的挑战，前期总结和提炼的价值理念体系如何得到更大范围内组织成员的认同就成了这一阶段最为重要的
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