仔细听取张艳红的项目汇报，但提问往往一针见血：
“这个消费品孵化器，与我们现有的供应链优势如何结合？是简单做投资，还是要深度赋能？”
“新材料项目，技术成熟度如何？离规模化商业应用还有多远？我们需要投入多少研发资源，周期多长？”
“那个内部绿色物流创业计划，团队背景是什么？商业模式是否经过验证？还是仅仅是一个美好的理念？”
她的问题，迫使张艳红和她的团队不断深化思考，从“这个点子很酷”推进到“这个点子如何为‘丰隆’创造真实价值，风险是否可控”。韩丽梅像一个严格的“守门人”和“资源分配者”，确保集团的创新活力不会变成漫无目的的“铺摊子”，而是始终围绕着提升核心能力、拓展战略边界、创造长期价值这一主线。
她们之间的沟通频率依然很高，但内容和性质发生了变化。过去，常常是张艳红向韩丽梅汇报具体工作进展，请示决策。现在，她们的对话更多是战略层面的对齐、碰撞和相互激发。
“姐，我最近接触了几个做产业互联网SaaS的团队，发现他们最大的痛点不是技术，而是找不到足够多、足够有代表性的行业标杆客户来打磨产品。我在想，我们‘丰隆’覆盖这么多行业、这么多企业，是不是可以开放我们的生态，做一个‘产业创新试验场’？既能帮到这些创业公司，也能为我们自己提前布局未来的数字化生态？”张艳红在周末的例行长谈中，兴奋地分享着她的新想法。
韩丽梅沉吟片刻，没有马上肯定或否定，而是问：“这个‘试验场’模式，如何设计合作机制，确保双方权责对等，数据安全可控，且‘丰隆’能从中获得足够的价值反馈，而不仅仅是付出？另外，这会不会分散我们太多精力在早期项目上，而影响对‘智慧枢纽’这类已进入实施阶段的核心创新项目的投入？”
“机制可以设计，比如采用联合实验室、定向孵化协议等方式。价值反馈方面，我们可以要求优先投资权、数据共享（脱敏后）、以及产品成熟后的优先采购或合作权。至于精力分配，我的考虑是，建立一套标准化的筛选和评估流程，初期只开放少数几个场景，控制数量，重在模式探索。”张艳红显然已经思考过这些问题。
“思路可以。你先牵头做个初步的框架方案，不用太细，说清楚核心模式、资源需求、风险评估和预期收益。下次战略委员会上，我们可以讨论一下。”韩丽梅给出了方向性的肯定，同时划定了下一步的行动边界。
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